miércoles, 2 de noviembre de 2016

PROYECTO DE GRADO (ING. DE SISTEMAS) GRUPO: 301405_9



TRABAJO COLABORATIVO 2 y 3





PROYECTO DE GRADO (ING. DE SISTEMAS) GRUPO: 201014_7



TUTOR: WILMAR LIBERTO COPETE





ESTUDIANTES
JOHN ALEXANDER REYES CAMPOS - CÓDIGO: 79912231
JUAN CARLOS MONROY - CÓDIGO: 79748543
EDISON AUGUSTO LADINO - CÓDIGO: 79750997
ALEX EDUARDO MORENO ECHAVARRIA


UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)
INGENIERÍA DE SISTEMAS
CEAD JOSÉ ACEVEDO Y GÓMEZ
BOGOTÁ D.C. NOVIEMBRE 2016-II












Tabla de Contenido



ESTRUCTURA DEL PROYECTO:. 3
Planteamiento del Problema. 3
Propósito de Investigación. 4
Preguntas de Investigación. 5
Definir la terminología a utilizar. 5
CREAR UN MAPA CONCEPTUAL EN CMAPTOOLS QUE CONTEMPLE PARA EL TEMA CONSULTADO SOBRE LA TECNOLOGÍA MODERNA LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:  6
CREAR UN DOCUMENTO PDF QUE CONTENGA LA PLANEACIÓN DE LA SOLUCIÓN: PARA REALIZAR ESTA ACTIVIDAD, SE SUGIERE UTILIZAR EL DECÁLOGO DE BERNAL. SE DEBE DILIGENCIAR EL SIGUIENTE CUADRO PARA ADJUNTARLO A LA PRIMERA ACTIVIDAD:  8


 


ESTRUCTURA DEL PROYECTO:


Planteamiento del Problema

En la empresa Salud Total se ha encontrado diversos procesos que generan inconvenientes de tipo tecnológico con diversos re-procesos en la ejecución de sus aplicaciones hallando que esta área no está totalmente estructurada para el desarrollo y funcionamiento del software que sus clientes requieren, siendo muy independientes en la ejecución de las tareas que estas áreas desarrollan.
En el problema están involucrados tanto el hardware como el software, ya que, dependiendo del hardware, su capacidad y administración, depende el software base o herramientas para ejecutar las tareas de desarrollo, por consiguiente, el software que se desarrolla.
El problema de investigación es la desarticulación de las áreas del proceso de desarrollo causado por   uso de recursos de manera independiente en la labor de desarrollo, pruebas y performance, que ocasionan la entrega de interfaces poco amigables y que pueden ocasionar falta a la integridad de la información, siendo esta la situación a investigar.
Por observación directa se confirma que el tiempo dedicado en cada área es duplicado por el rendimiento de las herramientas, por lo cual el tiempo de interacción entre las áreas de desarrollo es limitado.
Se evidencia que los tiempos de solicitud de cambios de software son apropiados, pero el rendimiento en las tareas de desarrollo y las otras áreas consume tiempo adicional por pasar de un ambiente con recursos apropiados a otro con restricciones en cuanto a permisos en bases de datos, aplicaciones y recursos compartidos.
Se invierte tiempo en apertura de casos de solicitud de permisos para bases de datos, recursos compartidos y uso de aplicaciones en la herramienta” HelpDesk CA”, para lo cual transcurre un tiempo prudencial de atención, teniendo que esperar la solución para continuar la parte que implica la solicitud.
Los servidores del ambiente de desarrollo tienen una configuración diferente a los servidores de pruebas, así mismo para los servidores de performance, así que las áreas tienen ambientes con configuraciones y privilegios diferentes para sus labores en cuanto a la infraestructura.

Propósito de Investigación


Este proceso de investigación deberá retroalimentar a las aéreas afectadas y quienes deberán conocer los procedimientos que se deben realizar cuando se está desarrollando software para una empresa con múltiples usuarios que requieren del servicio que la compañía presta.
Es preciso evaluar por qué existen estas sub-aéreas y si es indispensable requerirlas para diferentes desarrollos o aplicaciones que la empresa necesita, de ahí debemos entender y analizar la infraestructura tecnológica con el fin de no recargar el uso de esta.
Una vez evaluadas las sub-áreas, con este resultado se realizaría una guía con todas los posibles interrogantes que se presenten por parte de los integrantes que se vayan a beneficiar en donde se explique la parte de las labores de desarrollo de software, pruebas y performance, para facilitar el servicio en cada área y así puedan alcanzar los demás propósitos que se derivan.
Es fundamental que en la guía se incluya que los ambientes de pruebas y desarrollo de software estén integrados en las aéreas y que su actualización sea un concepto primordial para cada desarrollador en pro de conocer todos los sistemas que maneja la empresa.
Con la aplicación de la guía, se espera disminuir espacio en infraestructura que permita distribuir mejor los recursos entre las tres áreas, lo que permitirá hacer entregas periódicas, dando oportunidad de correcciones en el camino entre áreas.
También se espera que los ambientes de desarrollo de software, pruebas y performance, puedan articular de manera pertinente, derivado del trabajo en equipo, lo que permitirá dividir los problemas en tareas cortas.
Otro resultado esperado, a partir del uso de la guía por parte de los involucrados, es que los integrantes de cada equipo puedan hacer seguimiento a los pasos en que va el desarrollo de los productos.
El propósito más importante que se espera obtener es que el usuario final pueda hacer uso del software oportunamente entre los tiempos requeridos, con el fin de facilitar la visualización de mejoras.
      Se espera que el costo en diagnóstico de infraestructura sea de $2.000.000 mes, de la estructura de procesos de desarrollo de software $2.000.000 mes, el costo por asesoría en infraestructura $2.000.000 mes, asesoría en procesos de desarrollo de software $2.000.000 mes y la implementación de la tecnología de Desarrollo Ágil $6.000.000, con un total en cuanto diagnóstico integral, asesoría integral e implementación: $14.000.000 de pesos, incluyendo la capacitación.

 

Preguntas de Investigación


¿De qué manera se puede realizar una guía completa para que sea aprovechada y que todos puedan entender y hacer un buen uso?
¿Existe capacitación y entrenamiento adecuado para el personal del área de desarrollo de software?
¿De qué forma se puede adecuar la infraestructura para que pueda ser aprovechada tanto por los ambientes de desarrollo de software, pruebas y performance?
¿De qué manera puede el usuario final, usar el software requerido o cambios requeridos, de tal forma que se entregue dentro del tiempo solicitado y con una experiencia en su uso sin contrapiés?
¿Cómo se podría evaluar los diferentes procesos que se ejecutan en el área de desarrollo de software para que no afecten los tiempos de entrega en sus aplicaciones?
¿Porque las pruebas no se están ejecutando de manera correcta cuando una aplicación es necesaria para el usuario o el cliente?
¿Cuál es el costo y el tiempo de realizar la guía para los usuarios finales?

Definir la terminología a utilizar


 Aquí se definen términos específicos que tienen que ver o que son propios de la investigación a realizar.
Performance: Área de pruebas de rendimiento de software en una infraestructura, hace parte del desarrollo del software.
Pruebas: Estado del desarrollo del software donde se prueban las aplicaciones en desarrollo, donde se mide el nivel de comprensión, aplicación y análisis.
Desarrollo: Es el ciclo de vida del software en cuanto a su creación o modificación, a partir de unos requerimientos con el fin de solucionar un problema y\o lograr un objetivo.
Infraestructura: Todo lo que involucra las herramientas tecnológicas y su despliegue en una red, de forma organizada y jerarquizada, limitada por seguridad y administración.
Levantamiento de requerimientos: El cual fundamenta que proceso en estos momentos se ejecuta y que se puede mejorar de este en pro del usuario.
Privilegios: Facultades de grupos o usuarios en una red para el uso de recursos en un sistema o subsistemas.
Usuario: Totalmente involucrado en el proceso de desarrollo para su fácil manejo.
Cronograma: Es el planeador con fechas, donde se consignan las actividades, responsables, fechas de inicio y finalización, recursos necesarios y resultado esperado.
Software Base: Son las herramientas base del host o servidor, con el fin de poder ser usado por cualquier usuario, EJ: winrar, visor de imágenes, antivirus, compresor de archivos, navegadores adicionales a Internet Explorer.
Software No Base: Es el software que se usado para la tarea de desarrollo en sí. Ej: SQL Server 2014, Visual Studio 2012, entre otros.
Servidor de desarrollo: Son los servidores usados para adelantar la tarea de desarrollo de software, cuenta con software base y no base para poder adelantar el desarrollo de software, además de compartir con recursos compartidos y conexión LAN.

CREAR UN MAPA CONCEPTUAL EN CMAPTOOLS QUE CONTEMPLE PARA EL TEMA CONSULTADO SOBRE LA TECNOLOGÍA MODERNA LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:


I.                    ¿Qué es?
II.                 ¿Para qué sirve?
III.              ¿Cuáles son las características principales?
IV.              ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?
V.                ¿Cuáles son las aplicaciones o usos?
VI.              ¿Por qué se puede aplicar en determinado problema o en ciertos sistemas?
VII.           ¿Por qué se considera una tecnología de punta o moderna?
VIII.         ¿Qué trabajos se han realizado por diversos investigadores alrededor del tema? Pueden ser ponencias, artículos científicos u otros.

Mapa Conceptual
Para solucionar el problema planteado, lo primero que se debe tener es una herramienta para la administración del ciclo de desarrollo del software basado en una metodología ágil, la cual contemple actividades de desarrollo y de pruebas.
Adicionalmente contar con una persona o grupo que realice las pruebas del software a desarrollar y de cualquier cambio que se presente dentro del mismo, que a su vez realice la retroalimentación al área de desarrollo, para así tener una interacción constante y poder cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente.

CREAR UN DOCUMENTO PDF QUE CONTENGA LA PLANEACIÓN DE LA SOLUCIÓN: PARA REALIZAR ESTA ACTIVIDAD, SE SUGIERE UTILIZAR EL DECÁLOGO DE BERNAL. SE DEBE DILIGENCIAR EL SIGUIENTE CUADRO PARA ADJUNTARLO A LA PRIMERA ACTIVIDAD:


CONCEPTO
DESCRIPCIÓN
Cronología (¿Cuándo?)
En la empresa Salud Total se ha encontrado diversos procesos que generan inconvenientes de tipo tecnológico con diversos re-procesos en la ejecución de sus aplicaciones hallando que esta área no está totalmente estructurada para el desarrollo y funcionamiento del software que sus clientes requieren, siendo muy independientes en la ejecución de las tareas que estas áreas desarrollan.
En el momento de iniciar el levantamiento de información y durante el resto del ciclo de vida del desarrollo del software.
Cada proceso que necesite de articulación con otras sub-áreas de desarrollo.
Al momento de optimizar los recursos para obtener un mejor rendimiento.
El desarrollo de la solución se tendrá que dar durante el periodo de octubre a diciembre 2016.
Axiomas (¿Quién?)
Se cuenta con la participación de los integrantes del pequeño grupo colaborativo 201014_7 del curso proyecto de grado (ingeniería de sistemas)
Estudiantes
John Alexander Reyes Campos - código: 79912231
Juan Carlos Monroy - código: 79748543
Edison Augusto Ladino - código: 79750997
Alexander Eduardo Moreno Echavarría
Método (¿Cómo?)
Primero plantear el problema, levantar información de procesos actuales y sistemas usados junto con la forma de su uso, establecer exactamente los puntos de conflicto, desarrollar el software requerido según las necesidades presentados en los anteriores pasos, generar prácticas en un ambiente de desarrollo de pruebas, retroalimentarse y mejorar el desarrollo con los comentarios de los usuarios quienes probaron en el desarrollo de pruebas este mismo, capacitación a los usuarios en este nuevo desarrollo, sacarlo a producción ya con las mejoras.
Ontología (¿Qué?)
Objetivo final: integrar la información de las sub áreas considerando que sea un verdadero alivio para el sistema manejado dentro de la empresa Salud Total.
Tecnología (¿Con qué?)
Se utilizará la tecnología de Desarrollo de Software Ágil como “XP (Programación Extrema), SCRUMB y Kanban”
Teleología (¿Para qué?)
Este desarrollo se propuso para acabar con los cuellos de botellas, se compacten todas las sub áreas y la información este accesible al usuario interno como el final para que no se genere repetición de solicitud en la información.
Topografía (¿Dónde?)
Este desarrollo se hará en dos partes, el levantamiento de información y puesta en marcha del desarrollo en pruebas, capacitación y producción dentro de la Empresa Salud Total y el desarrollo como tal en diferentes partes de Bogotá donde se encuentre el desarrollador (siendo claro dentro de Bogotá).
Ecología (¿Contra qué?)
La sede de Tecnología de Salud total se encuentra en la Av. 68 13-50, oficinas y centro de datos en 3er piso, sector Industrial de Bogotá.
Con la implementación de la tecnología propuesta para solucionar el problema expuesto, busca minimizar tanto el consumo innecesario de energía, como el consumo de recursos innecesarios después de poner en funcionamiento el sistema.
Etiología (¿Por qué?)
Porque por observación directa y conversación con los usuarios afectados, se evidencian tanto fallas de software como inconsistencia en la información. Además, se ha observado el trabajo individual, dejando de lado el trabajo en equipo y los beneficios que esto trae.
También porque la empresa tiene los recursos para adoptar la tecnología propuesta, con el fin de superar el problema planteado y dar satisfacción al cliente.
Experiencia (¿Cuánto?)
La experiencia en cuanto a un buen funcionamiento, desempeño y calidad del software se ha visto reflejada por el buen trabajo en equipo que se ve en una empresa al equipo de pruebas que realiza los diagnósticos necesarios en cuanto a errores que el mismo software pueda tener y que dichos errores sean transmitidos al área de desarrollo para que ellos hagan los ajustes necesarios antes de que el producto pueda salir a producción o se entregado al usuario final, esto con el fin de entregar un software de excelencia.



gerencia de proyectos

ACTIVIDAD I

·         Gerencia de Proyectos
La gerencia de proyectos está determinada como la disciplina de administrar y organizar múltiples recursos y procesos que de alguna forma deben cumplir diferentes pasos para un proyecto, con el fin de que su terminación sea exitosa cumpliendo los tiempos y costos planteados desde su comienzo, aplicando el conocimiento de las habilidades y técnicas para que estos sean ejecutados de manera efectiva y asertiva, y así emplear competencias estratégicas para las compañías u organizaciones, permitiendo encontrar los resultados de las metas propuestas para competir mejor en el mercado.
La dirección o gerenciamiento de un proyecto incluye el identificar los requisitos y condiciones, establecer objetivos claros y que se puedan realizar, un balance entre el alcance y el costo, y las expectativas de los interesados en el proyecto, todo esto con el fin de poder establecer un plan, poderlo poner en práctica, estar al tanto de sus procesos y satisfacer las necesidades de los clientes
Esta disciplina se manejaba de manera bastante informal, pero viendo la necesidad de un orden genérico y completo para este tema surge a mediados de los años 20 esta profesión más enfocada por el PMI estructurada en la librería de estándares globales los cuales nos entregan herramientas de los fundamentos del conocimiento en la dirección de proyectos determinado algunas aéreas del conocimiento para la gerencia de proyectos.
Imagen tomada de:  http://es.slideshare.net/juanprada/gerencia-de-proyectos-12012592
También existe una organización sin fines de lucro a escala mundial conocida como Project Management Institute (PMO) que sirve como referencia de las buenas prácticas y estándares para todos aquellos que practican esta disciplina.
El uso de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de gerencia de proyectos se logra mediante la ejecución exacta de sus procesos, el cual se fundamenta en el conjunto de actividades integradas que se llevan a cabo en un conjunto especifico de productos, bienes y servicios para así poder conectar las diversas entradas y salidas del ciclo de vida de un proyecto.

GESTION DEL ALCANCE


ALCANCE DEL PRODUCTO: (project scope)
El gerente de proyectos debe tener la capacidad para tener una gestión en el alcance de forma clara y concisa y además del conocimiento acerca de la metodología SCRUM que agiliza el proceso, dividiendo el problema en pequeñas tareas en un tiempo que se ha definitivo con anterioridad, Los clientes puede acceder en la utilización del producto. Promueve el trabajo en equipo cuando alguna actividad genera algún problema, (los desarrolladores se comunican entre sí y dan solución al inconveniente), reduciendo la pérdida de tiempo. Al momento de realizar las nuevas mejoras al software por parte del grupo de desarrollo ya habiendo pasado las pruebas pertinentes y validando:
ü  La visualización de los datos.
ü  La respuesta y realización de las transacciones.
ü  Que los estados de las actividades y documentos generados en el sistema se reflejen de acuerdo a la secuencia lógica requerida por el usuario.
ü  La secuencia lógica de las funcionalidades y transacciones.
ü  Cumplimiento de estándares de desarrollo y presentación.
ü  Pruebas funcionales.
ü  Pruebas no funcionales.
ü  Verificación de documentación entregada.
ü  Validación de la ejecución de pruebas por parte del grupo de desarrollo.
ü  Solución / corrección de incidentes reportados en el proceso de pruebas.
ü  Otros que sean pertinentes.
Por medio de estas opciones se mejorarán las interacciones entre las áreas y sub-áreas de desarrollo con un mejor rendimiento y optimización de los recursos para dar una mejor calidad y satisfacción total en el servicio ofrecido.

1.      Recopilación de requisitos

Definición y funciones del producto:
Con el siguiente proyecto se busca satisfacer la necesidad de las sub-áreas de desarrollo integrando la información. Por medio de la técnica SCRUM que agiliza el proceso, dividiendo el problema en pequeñas tareas y las cuales tienen un tiempo que determinado con anterioridad, En donde el cliente puede comenzar a utilizar el producto rápidamente. Promoviendo el trabajo en equipo cuando se presente un inconveniente en el software (los desarrolladores se comunican entre sí y se ofrecerán la solución en línea remota mete brindando solución al problema), reduciendo el tiempo perdido y da facilidad para actualizar y mejorar el sistema


2.      Creación de la EDT. (WBS)
EDT: Alcance de los objetivos del proyecto
•         El modelo de proceso de desarrollo para el software que se utilizaría para el diseño y desarrollo en este caso es el método SCRUM que se encuentra dentro de la metodología ágil, Dicha metodología está definida para la gestión de proyectos, especialmente para proyectos de rápido cambio de requisitos, proyectos a corto plazo y con grupo de desarrolladores pequeños.
•         Como la empresa Salud Total es una empresa prestadora de servicios de salud se debe tener buena disponibilidad del software atención de los usuarios ya que estas áreas son el eje central del negocio y el desarrollo del software se dará para suplir una necesidad actual en el negocio para que los clientes finales tengan un acceso rápido a la aplicación de la empresa en el momento que lo deseen.
•         La metodología SCRUM agiliza el proceso, porque se divide el problema en pequeñas tareas y las tareas tienen un tiempo que se ha determinado con anterioridad, El cliente puede comenzar a utilizar el producto rápidamente. Promueve el trabajo en equipo (los desarrolladores se comunican entre sí y se ayudan cuando alguna actividad da problemas), se reduce el tiempo perdido y da facilidad para añadir mejoras.
Entregables
Se le entregará a la empresa en medio magnético CD el instalador del software, adjunto vendrá un manual del usuario donde se explicará paso a paso la instalación del aplicativo, tiene derecho a capacitación de 6 horas las cuales serán de forma presencial establecidas con los usuarios en dividida en tres días.

3.      Control del alcance

Con el software y su implementación en la empresa Salud Total pretendemos contribuir al crecimiento de la empresa y a mejorar la calidad de vida de los usuarios facilitando el acceso para satisfacer sus necesidades. Maximizando las ganancias y permitiendo identificar la relación costo-beneficio y ayudando en la toma de decisiones instaurando unos procedimientos e interpretando las incidencias.
El software se debe ocupar de cada uno de los temas creando una acción necesaria cada vez que la empresa realice una interacción u ofreciendo un servicio. Para la empresa Sald Total es de vital importancia conocer al cliente adaptando un trato con diferentes opciones de estrategias de atención y Servicio, ofreciendo sus diferentes opciones de servicio en el mundo, gracias a la implementación de la aplicación todo se puede dar para tener mayor fluidez en el manejo de la información y alcanzar el logro de objetivos de la empresa.
4.      Verificación del alcance
Al realizar la entrega de los entregables por parte de los programadores a la empresa Salud Total, se aceptan los términos y condiciones para el manejo de la información y asesoría incluida.

GESTIÓN DEL TIEMPO
Un gerente de Proyectos debe tener una buena gestión del Tiempo para que en el Proyecto se incluyan los procesos necesarios para lograr la conclusión del mismo a tiempo.
DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
-          Entradas
  1. Factores Ambientales de la Empresa Incluyen la disponibilidad de los sistemas de información de la gestión de proyectos y herramientas de software para la elaboración de cronogramas.
  2. Activos de los Procesos de la Organización Contienen las políticas formales e informales existentes relacionadas con la planificación de actividades, los procedimientos y las guías que se tienen en cuenta al desarrollar las definiciones de las actividades.
  3. Enunciado del Alcance del Proyecto Los productos entregables del proyecto, las restricciones y las asunciones documentadas en el enunciado del alcance del proyecto.
  4. Estructura de Desglose del Trabajo La estructura de desglose del trabajo es una entrada principal para la definición de las actividades del cronograma.
  5. Plan de Gestión del Proyecto El plan de gestión del proyecto contiene el plan de gestión del cronograma, que proporciona orientación sobre el desarrollo y la planificación de las actividades del cronograma y del plan de gestión del alcance del proyecto.
-           Herramientas y Técnicas
  1. Descomposición Implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma
  2. Plantillas Puede incluir una lista de habilidades de los recursos y la cantidad de horas de esfuerzo necesarias, la identificación de riesgos, los productos entregables esperados y cualquier otra información descriptiva.
  3. Planificación Gradual Las actividades del cronograma pueden existir a distintos niveles de detalle en el ciclo de vida del proyecto. Durante los inicios de la planificación estratégica, cuando la información está menos definida, las actividades se pueden mantener al nivel de hito.
  4. Juicio de Expertos o de los miembros del equipo del proyecto
  5. Componente de Planificación Dos componentes de planificación son:
-        Cuenta de Control. Se puede ubicar un punto de control de gestión en puntos de gestión seleccionados (componentes específicos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Estos puntos de control se utilizan como base para la planificación cuando todavía no se han planificado los paquetes de trabajo relacionados. Todo el trabajo y el esfuerzo realizado dentro de una cuenta .de control se documenta en un plan de la cuenta de control.
-        Paquete de Planificación. Un paquete de planificación es un componente ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo. Este componente se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma detalladas.
-          Salidas
  1. Lista de Actividades
  2. Atributos de la Actividad Identifican los múltiples atributos relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones
  3. Lista de Hitos Identifica todos los hitos e indica si es obligatorio u opcional.
  4. Cambios Solicitados


-          ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.
-          Entradas
  1. Enunciado del Alcance del Proyecto
  2. Lista de Actividades
  3. Atributos de la Actividad
  4. Lista de Hitos
  5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
-          Herramientas y Técnicas
  1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
  • Final a Inicio
  • Final a Final
  • Inicio a Inicio
  • Inicio a Fin
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan
  1. Método de Diagramación con Flechas (ADM) Es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
  2. Plantillas de Red del Cronograma Pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.
  3. Determinación de Dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
  • Dependencias obligatorias Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
  • Dependencias discrecionales. Se encuentran totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación.
  • Dependencias externas. Son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.
  1. Aplicación de Adelantos y Retrasos El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica.
-          Salidas
  1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
  2. Lista de Actividades (Actualizaciones)
  3. Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
  4. Cambios Solicitados

-          ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes
-          Entradas
1                    Factores Ambientales de la Empresa
2                    Activos de los Procesos de la Organización
3                    Lista de Actividades
4                    Atributos de la Actividad
5                    Disponibilidad de Recursos
6                    Plan de Gestión del Proyecto
-          Herramientas y Técnicas
  1. Juicio de Expertos
  2. Análisis de Alternativas
  3. Datos de Estimación Publicados Varias empresas publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costes unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
  4. Software de Gestión de Proyectos Tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.
  5. Estimación Ascendente Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.
-          Salidas
    1. Requisitos de Recursos de las Actividades Es una identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo.
    2. Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad.
    3. Estructura de Desglose de Recursos La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.
    4. Calendario de Recursos (Actualizaciones) Documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso.
    5. Cambios Solicitados

-          DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Es un proceso interactivo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para    las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance.
-           Entradas
    1. Activos de los Procesos de la Organización Como un calendario del proyecto
    2. Enunciado del Alcance del Proyecto
Hay dos categorías principales de restricciones de tiempo que se tienen en cuenta durante el desarrollo del cronograma:
  • Las fechas impuestas para el inicio o la finalización de las actividades pueden usarse para restringir el inicio o la finalización a que se produzca no antes de una fecha especificada o no después de una fecha especificada.
  • El patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto u otros interesados a menudo determinan eventos clave o hitos principales que afectan a la finalización de ciertos productos entregables para una fecha específica.
    1. Lista de Actividades
    2. Atributos de la Actividad
    3. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
    4. Requisitos de Recursos de las Actividades
    5. Calendarios de Recursos
    6. Estimaciones de la Duración de la Actividad
    7. Plan de Gestión del Proyecto Contiene el plan de gestión del cronograma, el plan de gestión de costes, el plan de gestión del alcance del proyecto y el plan de gestión de riesgos. Estos planes guían el desarrollo del cronograma.

-          Herramientas y Técnicas
    1. Análisis de la Red del Cronograma Emplea un modelo de cronograma y diversas técnicas analíticas, para calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del proyecto
    2. Método del Camino Crítico Es una técnica de análisis que calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos.
    3. Compresión del Cronograma Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen: Intensificación y Ejecución rápida.
    4. Análisis “¿Qué pasa si...?” Un análisis de la red del cronograma se realiza usando el modelo de cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los principales componentes, la ampliación de la duración de un diseño específico o la aparición de factores externos, como una huelga o un cambio en el proceso de permisos.
    5. Nivelación de Recursos Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto.
    6. Método de Cadena Crítica Combina los enfoques determinístico y probabilístico. Agrega colchones de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.
    7. Software de Gestión de Proyectos El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas se utiliza ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden ser capaces de interactuar de forma directa o indirecta con el software de gestión de proyectos para llevar a cabo los requisitos de otras Áreas de Conocimiento, como la estimación de costes por período y la simulación del cronograma en el análisis cuantitativo de riesgos.
    8. Calendarios Aplicables Los calendarios del proyecto y los calendarios de recursos identifican los períodos en que se autoriza el trabajo
    9. Ajuste de Adelantos y Retrasos Como el uso inadecuado de adelantos o retrasos puede distorsionar el cronograma del proyecto, los adelantos o retrasos se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma del proyecto viable.
    10. Modelo de Cronograma Se utilizan con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del proyecto.
-          Salidas
1                    Cronograma del Proyecto
o   Diagramas de red del cronograma del proyecto
o   Diagramas de barras
o   Diagramas de hitos
2                    Datos del Modelo de Cronograma
3                    Línea Base del Modelo
4                    Requisitos de Recursos (Actualizaciones)
5                    Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
6                    Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
7                    Cambios Solicitados
8                    Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

GESTIÓN DE COSTES

Es una de las tareas más importantes que puede tener el gerente de proyectos ya que es lo que puede marcar la diferencia entre tener más rentabilidad con el proyecto o incluso determinar si el proyecto es realizable o no, para esto el gerente debe tener claro lo siguiente y así definir el costo de proyecto de la empresa Salud Total.
  1. TÉCNICA
Debemos definir que técnica aplicamos
  • Estimación por analogía (top-down): Se calcula el coste del proyecto a partir del coste de otro similar. Suele emplearse cuando no se dispone de información suficientemente detallada del proyecto. Para ser efectiva, los proyectos previos deben ser similares de verdad, no solo en apariencia, y deben realizarla expertos. Esta estimación es menos fiable que otras técnicas.
  • Estimación ascendente (bottom-up): Se estima el coste de paquetes de trabajo individuales, para después mediante agregación estimar el coste total del proyecto. Cuantos más pequeños sean los paquetes, más dificultad, pero mayor exactitud.
  • Estimación por tres valores: Esos tres valores son el pesimista, optimista y más probable. Es igual que la técnica utilizada para los tiempos, PERT. Para calcular el coste se suma el coste pesimista más cuatro veces el probable más el optimista y se divide entre 6.
  1. DETERMINAR PRESUPUESTO
Al determinar el presupuesto podemos ver el reparto del dinero a lo largo del tiempo de duración del proyecto. Eso nos sirve para medir y supervisar la evolución de los costes a lo largo de la realización del proyecto. Se calcula con los datos de estimación de costes de todos los paquetes de trabajo, con la estructura de desglose de trabajo y con el calendario del proyecto. Además, hay que tener en cuenta las reservas para contingencia para controlar la aparición de posibles riesgos.


  1. CONTROLAR LOS COSTES
Una vez que ha comenzado el proyecto tenemos que controlar los costes ya que no siempre se va gastando el dinero tal y como planificamos. Para ello se realizan las siguientes actividades:
o   Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
o   Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
o   Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto
o   Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de coste
o   Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste
o   Evitar que se incluyan cambios no aprobados en informes sobre costos o uso de recursos
o   Informar a los interesados sobre los cambios aprobados
o   Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.
La técnica más utilizada para controlar los costes es la técnica del valor ganado (Earned Value Technique). Se basa en comparar lo planificado con los resultados reales (lo realmente terminado). Para ello tenemos tres indicadores:
  • Valor planificado (PV): Valor que debería tener según la planificación
  • Coste real (AC): Lo que hemos gastado
  • Valor ganado (EV): Valor que tiene el trabajo realmente completado
Al aplicar la técnica obtenemos resultados que nos indican desviaciones potenciales en el coste y en el cronograma.
  • Variación del cronograma (SV): SV = EV – PV
  • Variación del coste (CV): CV = EV – AC
Además, esta técnica nos proporciona unos índices que nos permiten ver la situación del proyecto, son el SPI = EV/PV y el CPI = EV/AC
o   Por debajo del presupuesto y por encima del calendario (gasta más para avanzar). Esta situación se da cuando el CPI es mayor que 1 y el SPI es menor que 1
o   Por encima en presupuesto y por debajo en calendario (reduce ritmo para ahorrar dinero). Esta situación se da cuando el CPI es menor que 1 y el SPI es mayor que 1.
o   Por debajo en presupuesto y calendario (caso óptimo). Esta situación se da cuando ambos índices son mayores que 1.
o   Por encima en presupuesto y calendario (peor caso). Esta situación se da cuando ambos índices son menores que 1.

GESTIÓN DE RIESGOS


Este es un proceso que el gerente de proyectos debe tener muy claro y de tener una buena comunicación con su equipo de desarrolladores porque esta gestión se debe llevar a cabo en todo proyecto de desarrollo de software para que el mismo sea exitoso. Lo que se desea con esta gestión es crear planes que tiendan a impedir que los riesgos se conviertan en problemas o que estos tengan una mínima ocurrencia o impacto.
En este modelo de gestión hay 4 etapas o procesos que son: identificación, análisis, planificación y supervisión y control de riesgos.
En la identificación de los riesgos se debe tener mucha disciplina y consistencia para clasificar los componentes principales, así como los tipos y categorías de riesgos más importantes
En el análisis se deben trasformar los datos obtenidos en tomas de decisiones, estimación de probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada uno de los riesgos.
En la planificación se tomará la información relacionada con los riesgos para transformarlos en decisiones y acciones presentes y futuras. Aquí se debe tener estrategias de:
Eliminación, transferencia, mitigación y aceptación.
Dichas estrategias servirán para que los riesgos cada vez sean menores en el proyecto del diseño de software para la empresa Salud Total.
En la supervisión y control de riesgos el proceso que se lleva es el de controlar que los planes de riesgo son ejecutados por los responsables asignados. Se debe estar monitoreando para evitar la aparición de nuevos riesgos.

Registro de Riesgos
Riesgo






Causa
Probabilidad
Descripción Probabilidad
Impacto
Descripción Impacto
En lo económico
En la disponibilidad de los servicios
Reproceso (recuperación de información)
Efectos generales de todas las amenazas
Daño a la información
Manipulación inadecuada del software
Remota
Podría ocurrir
Alto
Incremento de costos entre 10 – 20%
Entre 1 y 3 días
Entre 5 y 7 días
Detrimento del patrimonio de la entidad
Fallas de software
Falta de pruebas en el software
probable
Podría ocurrir
Alto
Incremento de costos entre 10 – 20%
Entre 1 y 3 días
Entre 5 y 7 días
Detrimento del patrimonio de la entidad
Pérdida de datos
Falta de control y seguridad
Ocasional
Puede ocurrir algunas veces
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Alteración de la información
Falta de pruebas de software nuevo con datos productivos
No hay Comunicación entre al área de desarrollo y el de pruebas
Probable
Podría ocurrir
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Alteración de la información
Fuga de la información
Falta de seguridad informática
Ocasional
Puede ocurrir algunas veces
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Alteración de la información
Mal manejo de los sistemas y herramientas informáticas
Falta de conocimiento de la herramienta. Manuales de usuario
Ocasional
Puede ocurrir algunas veces
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Pérdida de imagen / credibilidad
No disponibilidad de la información
Daño en el software.
Infraestructura
Ocasional
Puede ocurrir algunas veces
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Peculado
Rotación del personal
Condiciones laborales poco favorables.
Ocasional
Puede ocurrir algunas veces
Medio
Incremento de costos entre 5 – 10%
Entre 4 y 8 horas
Entre 3 y 5 días
Peculado



CONTROLES DE LOS RIESGOS
AMENAZAS      /       VULNERABILIDADES
CONTROLES EXISTENTES
Ponderación controles
Nombre
Tipo
Probabilidad
Impacto
Afecta la probabilidad
Afecta el impacto
Daño a la información
Copias de respaldo de la información
Ambos
80
Remota
80
Medio
30
20
Capacitación manejo software
Ambos
30
20
Controlar acceso a la información de desarrollo
Ambos
20
30
Control de virus y software malicioso
Ambos
La eventualidad de ocurrencia es muy baja, casi nula
 Sobre la imagen: Ante entidades del nivel central. En lo económico: Incremento de costos entre 5 – 10%.  En la disponibilidad de los servicios: Entre 4 y 8 horas. Reproceso (recuperación de información): Entre 3 y 5 días
20
30





Fallas de software
Documentación
Ambos
80
Remota
80
Muy bajo
20

Copias de respaldo del desarrollo del software
Ambos
40
50
Monitoreo de servicios
Ambos
20
30
Ejecución de Pruebas
Ambos
La eventualidad de ocurrencia es muy baja, casi nula
Sobre la imagen: Ante personal que interactúa en el proceso. En lo económico: Sobre costos insignificantes. En la disponibilidad de los servicios: < 2 horas. Reproceso (recuperación de información): < 1 día
5
20
Ayuda para reporte de las irregularidades.
Afecta probabilidad
Aceptable
15

Pérdida de datos
Copias de respaldo
Afecta probabilidad
80
Poco probable
80
Bajo
60









Copias de cada despliegue por versión y fecha de publicación
Ambos
Podría ocurrir sólo bajo circunstancias muy excepcionales
Sobre la imagen: Ante áreas de la Entidad. En lo económico: Incremento costos < 5%. En la disponibilidad de los servicios: Entre 2 y 4 horas. Reproceso (recuperación de información): Entre 1 y 2 días
40
100


Tolerable


Falta de pruebas de software nuevo con datos productivos
Control de Cambios (formato)
Afecta impacto
80
Remota
80
Medio

30
Control de versiones
Afecta probabilidad
30

Documentación y código fuente
Ambos
40
40
Ejecución de Pruebas
Ambos
La eventualidad de ocurrencia es muy baja, casi nula
 Sobre la imagen: Ante entidades del nivel central. En lo económico: Incremento de costos entre 5 – 10%.  En la disponibilidad de los servicios: Entre 4 y 8 horas. Reproceso (recuperación de información): Entre 3 y 5 días
30
30


Aceptable


Fuga de la información
Control de acceso
Afecta impacto
80
Poco probable
80
Muy bajo
60
40
control de sesiones inactivas
Afecta probabilidad
40
60






Podría ocurrir sólo bajo circunstancias muy excepcionales
Sobre la imagen: Ante personal que interactúa en el proceso. En lo económico: Sobre costos insignificantes. En la disponibilidad de los servicios: < 2 horas. Reproceso (recuperación de información): < 1 día




Aceptable


Mal manejo de los sistemas y herramientas informáticas
Documentación
Ambos
80
Poco probable
88
Muy bajo
20
40
Contactos técnico y funcional al interior del DNP
Ambos

20
Manual y Políticas de Seguridad definidas y revisadas periódicamente
Ambos
40
20
Capacitaciones / transferencia de conocimientos
Ambos
Podría ocurrir sólo bajo circunstancias muy excepcionales
Sobre la imagen: Ante personal que interactúa en el proceso. En lo económico: Sobre costos insignificantes. En la disponibilidad de los servicios: < 2 horas. Reproceso (recuperación de información): < 1 día
40
30


Aceptable


No disponibilidad de la información
Cambio de contraseña predefinidas de fabrica
Ambos
216
Remota
80
Bajo
20
40
Existencias de políticas
Ambos
220
10
Actualizar periódicamente información de los usuarios
Afecta probabilidad
20
10
Manual y Políticas de Seguridad definidas y revisadas periódicamente
Ambos
La eventualidad de ocurrencia es muy baja, casi nula
Sobre la imagen: Ante áreas de la Entidad. En lo económico: Incremento costos < 5%. En la disponibilidad de los servicios: Entre 2 y 4 horas. Reproceso (recuperación de información): Entre 1 y 2 días
10
40


Aceptable


Rotación del personal
Capacitación
Ambos
80
Poco probable
80
Medio
50
50








Manual y Políticas de Seguridad definidas y revisadas periódicamente

Podría ocurrir sólo bajo circunstancias muy excepcionales
 Sobre la imagen: Ante entidades del nivel central. En lo económico: Incremento de costos entre 5 – 10%.  En la disponibilidad de los servicios: Entre 4 y 8 horas. Reproceso (recuperación de información): Entre 3 y 5 días
50
50


Tolerable



Se realizó un control de los posibles riesgos que se pueden tener en la empresa Salud Total en cuanto al desarrollo del software.
En esta tabla se hace un comparativo de cómo se mitigarían los posibles riesgos en el desarrollo del software en la organización Salud Total.
Amenaza
ANTES DE CONTROLES
DESPUES DE CONTROLES
Probabilidad
Impacto
Probabilidad
Impacto
Daño de la información
Remota
Alto
Remota
Medio
Fallas de software
probable
Alto
Remota
Muy bajo
Pérdida de datos
Ocasional
Medio
Poco probable
Bajo
Falta de pruebas de software nuevo con datos productivos
Probable
Medio
Remota
Medio
Mal manejo de los sistemas y herramientas informáticas
Ocasional
Medio
Poco probable
Muy bajo
No disponibilidad de la información
Ocasional
Medio
Poco probable
Bajo
Rotación del personal
Ocasional
Medio
Poco probable
Medio

Para todo lo que abarca el seguimiento de un proyecto y su estricta coordinación en su ciclo de vida, es de suma importancia tener en cuenta aspectos fundamentales para su gestión a desarrollar, donde se garantizara que su implementación este acorde con todos los requisitos propuestos por las personas involucradas, en este caso los clientes o usuarios, donde en este proyecto se encontrara unos pasos elementales para todo el plan de gestión en su implementación y mantenimiento del mismo, ejecutados por unos procedimientos que serán aplicados y modificados al trascurrir su ciclo de vida mostrando los diversos procesos, técnicas y herramientas que los planes de gestión nos entregan.

La importancia que tiene un plan de gestión se centra en sus fases o características que son implementadas, las cuales determinan el alcance del proyecto, sus actividades, los recursos a usar, costos, riesgos y contratos donde su calidad es primordial con todo lo que es vinculado al proyecto. Para su elaboración o construcción se debe tener en cuenta diversos elementos que son muchas veces encontrados en las empresas y que son el fundamento a seguir con un proyecto, entre ellos está los factores que rodean la organización y algunos procesos directivos que constituyen toda la gestión de un proyecto.
Un proyecto es la constante que ensambla todo lo requerido en los términos legales y organizacionales apoyados totalmente por su dirección para así determinar que conceptos deben ir documentados en su camino, con el fin de poder asimilar cada proceso que se efectúa a lo largo de su desarrollo, por eso su gestión se desglosa con sus costos, alcance y la gestión de la integración en todo su proceso.

Para el plan de gestión de costos se identifica una estimación, un presupuesto y un control total de los costos, donde en su estimación se elabora los costos fijos, costos variables, costos directos, costos indirectos, gestión de costos, costos venta y demás. Para el presupuesto son técnicas tales como gastos previos, ingresos proyectados, ingresos y gastos reales. Y en el control de los gastos se encuentran elementos muy relevantes como variaciones en los estándares de materia prima, tasa de salario y requerimientos de personal para las operaciones directas, necesidades de supervisión e inspección, combustibles y energía, volumen de producción, precios de venta, desperdicios, valor de adquisición, valor residual de los equipos al transcurrir su uso, impuestos, seguros y mantenimiento y reparaciones.

Mapa Conceptual Ciclo de Vida en gerencia de proyectos






 Referencias




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